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后疫情时代企业转型发展系列记者观察之四
“云”协同,轻架构,激活力

信息来源:威尼斯人报  发布时间2020-05-19

  后疫情时代,线上沟通、独立、协同的办公模式成为首选,具有协同工作平台、价值网络与价值伙伴成员的企业快速反应、高效行动,展现出强大发展潜力。

 

  2020年,一场突发性危机——新型冠状病毒肺炎疫情席卷全球,各国经济发展都受到不同程度的影响。国际货币基金组织(IMF)总裁格奥尔基耶娃4月9日公开表明,新冠肺炎疫情将引发1930年代大萧条以来最严重的经济衰退。危机之下,企业如何转危为机,催生发展的新动能,组织管理模式的力量不容忽视,需要企业管理者重新审视。本文拟就危机之下的企业组织管理模式变革进行探讨。

  更“轻”的组织架构

  管理散乱、组织臃肿是企业发展的大忌,组织架构的不合理会严重阻碍企业的正常运作。如金字塔式垂直的传统组织管理模式,如不能良性运转,会出现权力集中、层级过多、工作效率低下等各种问题。因此,完善灵活的组织架构体系十分重要,适时适当地对企业组织架构管理模式进行创新,可提高管理规范和工作效率,节省成本,提高企业对抗风险的能力。

  2003年的“非典”使零售业从线下走到线上,诞生了淘宝、京东等一批电商巨头。今年的新冠肺炎疫情强大冲击波促使企业开始重新审视其发展模式,调整组织管理结构模式变得更加迫切。

  真正不变的是变化本身。此次危机加速了那些组织架构不合理的企业的消失,组织模式的多样性和灵活性成为企业想要生存下去不得不面对的趋势。在组织结构的创新和灵活性方面,世界知名新型咨询公司Eden&McCallum的模式提供了一些新鲜的角度(以下简称EM公司)。

  该咨询公司共拥有1500多个国际咨询顾问,业务横跨五大洲,服务世界范围内的300多家企业。业内普遍认为,其发展模式成功的本质在于灵活的组织架构,高灵活性、高专业、低成本的超强竞争力迅速开拓咨询服务市场。

  和传统咨询公司要负担全职咨询师高额的成本,并且咨询师要承担大量事务性工作和分层项目销售机制不同的是,EM公司并没有自己的全职咨询师,而是和来自全世界的自由咨询师合作,设置严格的“人才蓄水池计划”,通过咨询项目经验、行业工作经验、专业技能等方面来筛选咨询师,将其纳入人才库中。在实际工作中,一切以聚焦咨询项目解决客户问题作为关键。这样的组织架构极大地降低了公司的运营和沟通成本,灵活的组织结构和咨询方法使其商业模式呈现高价值低成本的特点。

  谷歌的组织架构也很灵活,其“鸟巢”一般的组织架构具有组织层级少、组织管理跨度大的特点,可实现非框架、非结构、非固定的状态。当出现需要解决的工作、项目时,工作小组可立即成立,高效迅速地解决问题。

  而Facebook(脸书)“去中心化”的蛛网组织结构图,模糊了上下级的界限,员工可以在庞大的组织知识库里快速找到需要的知识和相关的人员,推动创新和客户服务。利用社交媒体建立的广泛联系,员工可以为企业树立品牌,甚至可以实现新业务项目的自发组织和推进。

  无论是上述提到的哪一个公司哪一种案例,其组织管理模式都有一个共同点,就是在适合各自发展的模式之下更高效的运转,并可以灵活地进行调整。

  更“强”的领导力

  美国著名管理大师拉姆·查兰(RamCharon)曾说:“面对当今时代的结构性不确定性,要想引领企业走向成功,需要全新的领导力。过去的常规套路已经无法适应当今时代的要求,企业领导者需要彻底改变思路,全面更新自己。”

  目前,全球范围内疫情并未结束,在复杂变化的新冠肺炎疫情面前,卓越高效的领导力至关重要,可以大大提升面对企业危机的能力,甚至决定企业生存发展的方向。

  对企业而言,生存是基础,蓬勃发展是长期方向。这便需要领导者适应新环境、新客户,满足更高的社会期待。以华为为例,成长33年的历程并非一帆风顺。回顾其发展史,2002年在三重打击之下跌入谷底是华为成长阶段遭遇的最大危机。从1987年成立到2001年,华为一直保持正增长,2003年之后至今也一直是正增长。

  在一定程度上,没有任正非,就没有华为今天的发展。任正非卓越的领导力是引领华为逆势增长的重要因素,在他的逻辑里,企业的死亡是必然的,因此要居安思危,具有忧患意识。

  这些年,华为一直坚持在研发新技术上投入大量的人力、财力和物力,战略布局早已为芯片和操作系统发展做好了准备。正是这样的忧患意识,让华为高速发展,转危为机,有了自给自足、服务客户的底气。据悉,华为目前已经成功研发高端射频芯片并即将量产,国产高端射频模组打破了国外科技巨头长期以来的垄断局面。

  浴火重生,更加强大。在任正非看来,巨大的灾难和痛苦可以倒逼企业前进、激发企业活力。面临“华为港湾事件”、美国干预、内外交困等一系列危机,任正非做的决策是减员、增效、涨工资;将国内市场的一二流人才全部放到国际市场,用两年时间使国际市场从相持阶段快速进入到战略反攻阶段,实现盈利性成长;尝试新业务,创新新商业模式,2002年启动企业网络业务,由独立的小分队负责开拓,不受传统业务规则流程的约束等。

  更“云”化的智能协同

  此次新冠肺炎疫情以一种特殊的方式,改变了人们出行、沟通以及工作的行为习惯,线上沟通、独立、协同的办公模式成为首选。

  于是我们看到,疫情期间,具有协同工作平台、价值网络与价值伙伴成员的企业,比如腾讯、美的、阿里巴巴等企业能够快速反应、高效行动。不仅仅在疫情防控战中发挥着巨大作用,同时也在调整企业自身的应对措施中占有先机。

  疫情期间,阿里巴巴企业智能事业部紧急成立了抗疫IT保障小组,7小时内即发布了《阿里巴巴在家办公手册》,在远程接入内网、电脑设备、远程协同与会议、服务热线等领域展开了一系列业务支持和保障措施,保障了拥有超过10万员工的阿里能够顺利运转。

  不仅如此,这个抗疫小组还从0到1研发上线了20多个系统,如疫情信息采集系统、湖北物资互助平台、阿里巴巴防疫直采全球寻源平台等,专门用于抗疫期间的后勤保障支持,很多应用还为地方政府的复工复产战役提供了坚实的技术支持。

  而这些成功的发展模式也印证了北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花的观点:“个体独立、组织协同是企业在今天需要拥有的工作方式,在这种新的工作方式中,企业能够动态应对变化,组织成员更加具有创造力,企业在价值网络中与成员更高效地创造价值。”

  因此,对传统办公模式的变革成为每个企业必须面对的新话题。

  智能协同的工作方式,其核心是每个个体更加独立,同时协同的关系更加便捷和高效。这一点上,疫情期间的华为交出了一份优良的答卷:华为将原本服务于内部数字化流程和远程办公需求的WeLink平台定位成企业业务办公平台并迅速推向市场,对于必须现场办公的岗位,基于自身强大的数字化能力,华为利用云、AI、大数据及端侧智能设备,快速推出了智慧园区疫情防控解决方案,包括疫情监测、员工关怀、远程办公、环境管理、物资保障和信息联动六项核心应用,实现了2月3日华为园区的准时复工。

  南网传媒全媒体记者 孙艺璇

  ■ 观点

  北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长 陈春花

  数字化催生组织新属性

  一个企业要持续成长,最重要的是要不断调整自己,变革自己。

  数字化时代,组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织属性发生了根本性改变,改变让组织具有了全新的属性:平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。

  一、平台性

  (1)信息共享。互联网重塑了社会与组织,切切实实地改变了人们的生活和工作方式,最大的改变是组织中的个体生存方式发生了根本改变,因为通过钉钉、企业微信、社交网络等大量协同信息,使创造力得到进一步提升,让个体显现出更加独特的价值能力。如果可以让人们拥有对称的信息,创造力的释放将会带来不可想象的空间。

  (2)责任固化。互联网改变了个人与组织的关系,改变了个人与组织的力量对比,也同样改变了指导者与被指导者的力量对比。对于一个组织而言,需要让成员之间可以互动,而不是固化在各自的岗位范围内,让每个成员能够高度自治的同时,又能够与其他人共同工作,这样才可以创造尽可能大的价值。

  二、开放性

  (1)动态组合。数字化时代,成员之间是一种网络关系,各个点之间互联互通,成为一个有机的生态圈,成员既独立又包容,因此,开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。

  (2)价值网络。组织如何解决资源向承担绩效的人倾斜,向顾客倾斜,这是今天企业应对快速变化的核心。如果企业想在内部构建价值网络,把后方变成系统的支持力量,让资源汇集到一线和顾客端,首先需要高层管理者和企业家能够沿着流程授权、行权、监管,来实现权力下放,要有真正对一线和顾客端的重要性认知,要能够控制高层管理者和企业家自己拥有权力的欲望。

  三、协同性

  一是流程重组,流程最大的作用,是可以发挥促进作用以便获得必要的努力。如何促成组织中每一个成员的个人努力,是组织管理需要付出极大努力的职责。促使成员与组织建立协作关系;促使成员加倍贡献力量。二是目标承诺,经理人员不仅要制定目标,还要设法让组织的所有成员都接受这个目标,经理人员在制定目标的时候,一方面自己要承担责任,一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。

  四、幸福感

  幸福感已经成为影响人们工作热情和积极性的重要指标。提升员工的幸福感,需要组织在两件事情上要花工夫。一是组织支持资源,企业管理实践已经表明,组织为员工提供的资源并不仅限于工作相关的资源,还包括为员工个人及家庭提供相关的资源。二是让员工拥有主人翁的感受,当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候,可以给员工带来快乐和幸福感,而幸福感和快乐又使得员工充分发挥主人翁作用,带给企业极大的创造力和活力,并让企业在同业中脱颖而出。

  南京财经大学副校长、现代服务业智库首席专家 张为付

  经营理念的“非接触式”创新

  大的突发事件往往是一种经营模式创新的加速力,就看看哪些企业能够抓住机遇、占领先机。此次疫情冲击了传统的“面对面”消费经营模式,同时也是新一轮商业模式创新的大好机遇。无论是生产类、服务业还是经营类企业,都要在“非接触式”经营需求方面进行各式创新。

  一、组织创新。将企业原来的组织架构进行重新解剖与组合,重构一个适应“非接触式”、网上网下融合式、远程办公式的企业内部组织构架。

  二、技术创新。所有的“非接触式”经营都是基于信息技术的利用与开发,现在5G网络不断普及,为企业与个人提供了准公共服务,就看各个企业如何将传统经营模式在5G平台上进行网络实现。

  三、制度创新。企业传统的内部管理制度以在位在岗考核为主体,在“非接触经营”模式下,企业的内控内管制度也要作相应的调整与创新。比如质量保障体系、售后服务体系、网上体验体系、用户反馈体系等。

  四、经营模式创新。要从传统的模式向“非接触模式”转变,首先是对产品的设计研发要适应于网络体验,生产出网上消费群体可以接受的产品。其次是打通网络消费的便利通道,使网络体验、购买、退订等方便快捷。再次是舒畅服务提供渠道,达到便利、快捷、安全、放心。

  中国人民大学商学院教授 冯云霞

  面对危机时要有“定心动作”

  不好的组织和管理各有各的不幸,好的组织和管理有规律可循。世界级著名管理大师明茨伯格在其著作《管理至简》一书中提到:有效的管理行为或者管理动作,都是信息、人员和行动之间交叉进行的。管理者基于组织内外的局势和演化,在行动、人员和信息之间寻求动态平衡,有效解决问题,做好“摆渡”工作。

  一、信息层面:关乎对内沟通和对外传播。这是管理决策的血液。一个管理者要善于网络信息、分析信息和运用信息。记住,信息又名情报。

  二、人员层面:管理是让人做事并出成果。在人员层面,要做到激励、说服、命令、咨询等不同行为的综合使用。如果是中高层管理者,人员的管理和信息的、资源的管理是一样重要的。这里还有对人性善意的激发,以及对人性中恶意的警觉和制度性控制等。

  三、行动层面:管理就是实践。管理者通过行动,才能产生绩效,获得环境、客户等重要利益相关方的反馈,然后据此进行迭代和改良。

  对于企业而言,目前的“定心动作”,可以从以下几个方面入手:

  (1)企业一把手或者主要负责人以身作则、当机立断和采取行动。比如林清轩品牌的主理人孙来春先生,在突如其来的疫情面前,大年初一到初七的状态是“懵掉了”。但是,企业也因此被逼着从传统的高速公路转到数字化的快车道。全员全部押注淘宝直播,拼上自己50岁的老脸,单次创收40万,为企业“撕开”一条活路。

  (2)成立“战时解决问题突击队”,将党员干部、骨干员工赋予责任,内部协作、一致对外。这种组织保障,保证不乱阵脚,队伍不走形。

  (3)探索灵活的用工制度以及借用政策和法规等。这次是全国公共卫生大危机,政府层面花了大力气保护人民群众的生命安全。对于企业的难处,很多管理当局都在出台政策、提出援助,来帮助企业渡过难关。企业应该组织专门的人马,成立项目组,主动了解政策、熟悉政策、使用政策,为组织添加活力,提升耐力。

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