深化全面预算管理优化公司资源配置

——专访公司全面预算管理委员会主任、总会计师李文中

信息来源:威尼斯人报 发布时间:2014-06-10

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  为推动公司战略落地,促进部门间横向协同,持续深入推进创建国际先进电网企业工作,2013年经公司党组研究决定,成立了八个综合管理委员会,全面预算管理委员会是其中之一。全面预算管理是现代集团企业围绕发展战略,以现代网络与信息技术为支撑,集经营(业务)预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统,是集团企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营管理、加强风险管控的有效管理工具和管理机制,是企业重要的核心竞争力之一。

  威尼斯人公司的全面预算管理工作将在公司经营管理中发挥怎样的作用?公司全面预算管理委员会主任、总会计师李文中围绕全面预算管理委员会今年的工作思路和部署接受了记者的专访。

  全面预算管理是公司经营绩效的“规划师”,规划未来、管控现在。“权变”的预算管理,将帮助企业更好地站在今天来应对不可预知的未来。

  记者:全面预算管理通常作为企业战略落地的重要抓手,您认为全面预算管理工作在公司经营管理中应如何发挥作用或如何促进公司战略目标的实现?

  李文中:全面预算管理作为重要的综合性管理工具,在国内外企业中得到广泛而深入的认同与应用。预算管理是手段,不是目的,企业战略目标的达成才是预算管理的归宿。企业可获得资源的稀缺性与市场的不确定性决定了实施全面预算管理的必要性与紧迫性。对电网企业而言,预算管理的关键是做好安全生产、电力供应、基本建设、财务绩效四个重点方面的统筹平衡,实现经济效益与社会效益的和谐统一。全面预算管理在企业经营管理的作用体现在以下四个方面:

  规划与引领作用:主要是对企业绩效的规划和引领。目前,世界500强企业排名、国资委要求大型央企履行社会责任、资本市场对公司的评级等等,都需要公司具有可持续发展的经济绩效。全面预算管理正是从企业绩效出发,应用相关模型,拟定多方案、多版本的预算方案,并对企业内外部关键变化因素或指标进行追踪与监控,积极主动地应对可能发生的情景,构建企业的权变机制,发挥“全面预算管理规划师”的引领作用。这应是我们追求的较高管理境界。

  配置资源的作用:企业资源永远是稀缺的,全面预算管理就是要把企业稀缺的资源配置到与公司战略目标匹配度最高、给企业创造最大价值的领域。对公司而言,全面预算对关键环节的管控仍有缺失,资源配置效率不够高。如在电网规划和审查方面,对投资的经济效益强调得少,部分单位不顾承受能力盲目上项目,造成部分线路空载、效益下降、负债上升,项目投产后的后评估制度和投资责任追究制度也尚未建立。

  管理与控制作用:为有效发挥预算控制作用,应根据企业发展的阶段与企业文化特点,建立有效的预算控制机制。预算控制水平由低到高,一般分为三个阶段,即事后控制、事中控制与事前控制,采用哪个阶段的控制与企业管理文化、标准化运营水平以及信息技术的应用水平相关。我认为公司目前可能比较适合事中控制的模式,即发挥财务管理在预算控制中的主导作用,未来要逐步向事前控制的方向努力。

  沟通与协同作用:全面预算管理中目标的协商、编制工作的互动、流程与标准的共同制定、预算控制的分工授权、预算评估与考核都体现了集团企业各专业部门、各层级之间的沟通与协同,这恰恰是全面预算管理真正发挥作用的难点与重点。我认为沟通与协同的主线应该是目标、战略举措与资源的协同与互动。业务部门从公司战略出发,全面梳理关键价值动因,为实现战略落地制定具体的业务计划,做好业务量管理与战略执行纠偏,着重抓好各项业务活动的工作安排与预算提报,并根据下达预算组织实施;财务部门负责落实国资委经营业绩考核要求,以业务计划为基础,以现金流管理为核心,统筹设定整体经营目标,精益化资源配置。

  简单来说,业务部门管事、管业务,财务部门管资源、管支撑能力,通过合理的资源安排,推动预算控制与考核,确保工作的顺畅开展。

  总的来讲,我们把全面预算管理在企业经营管理中发挥的作用概括为36个字,察情境、善权变;看目标、配资源;细活动、促精益;抓动因、助决策;明责任、落控制;定标准、夯基础。

  记者:公司成立八个管理委员会后,各委员会积极行动起来,加快了先进管理体系构建。请您介绍一下2013年围绕全面预算管理我们取得哪些成绩?

  李文中:经过近几年的实践,公司在预算管理方面已经取得了一定成效,初步建立了以公司战略为导向,强调价值创造和全过程管控,业务与财务结合的全面预算管理体系。2013年,在公司党组的正确领导下,在广泛调研先进企业的基础上,结合企业实际并充分征求了基层单位的意见,经全面预算管理委员会审批,制定出台了《威尼斯人公司全面预算管理工作方案》,方案具有两个突出特点:一是体现了创先的要求,向国际先进电网公司管理水平看齐;二是突出了方案的操作性,充分结合了公司的实际和特点。

  方案明确公司全面预算管理作为战略执行、战略落地和优化资源配置的重要抓手,以引领价值创造、服务业务发展为主线,落实公司经营型管控要求,提高运行质量、改善经营效益,强化风险管控。工作目标是建立“战略规划-目标设定-预算形成-监控分析-评价考核”的全面预算闭环管理体系,实现“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核”,不断增强公司战略执行力、集团管控力。

  方案出台后,全面预算管理主要做好了以下四项工作:一是充分发挥委员会的统筹协调作用,强化预算对战略的衔接,突出价值引导,推进业财融合,全面预算与综合计划基本实现了彼此衔接和协同,固定资产投资规模安排的良性机制逐步建立。二是全面落实国资委保增长工作要求,密切监测经济运行,突出重点指标监控,加强执行监督与考核,有效应对经营波动,圆满完成2013年经营目标。三是根据公司的统一部署,修订《全面预算管理办法》,系统梳理19个预算业务流程、714个业务节点,为下阶段预算信息化建设打下坚实基础。四是积极开展电量、投资、成本和效益联动模型构建,各电网公司初步建立了营运费用标准成本,提高了预算编制和审查的科学性。

  记者:党的十八届三中全会指出,我国发展进入新阶段,国企改革进入攻坚阶段,今年也是威尼斯人公司的创先关键之年、攻坚之年。在外部波动性和不确定已经成为新常态、外部监管愈发严格的情况下,全面预算管理工作将会发挥怎样的作用?将如何更好地“规划未来”?

  李文中:在移动互联网、大数据、云计算蓬勃发展的今天,企业的预算管理必须保持足够的弹性与灵活性,才能适应瞬息万变的环境,在激烈的市场竞争中立于不败之地。实施刚性与灵活性并重的预算,才能使管理层有备无患,迅速灵活地应对危机,一旦突发事件发生,事先确定的应急方案随之启动,不至于手忙脚乱。国际企业称之为“权变预算”(ScenarioPlanningandBudgeting)管理,这种机制迫使管理层拓宽对环境分析的视野,确定在编制全面预算方案时可能忽略的各种可能性,以此提高组织规划未来的能力。

  以壳牌石油公司的“权变预算管理”为例。作为最早使用“权变预算”的企业,壳牌公司从1971年为自己制定第一轮权变预算至今,已有40余年。从20世纪70年代起,该公司先后在多次全球性石油危机中转危为机,并利用危机使自己脱颖而出,成为业内具有竞争优势的企业。简单来说,该公司的杀手锏在于它从来都不是只制定一个单一、不变的预算,而是充分考虑市场的各种不确定性制定一系列预算,当市场发生激烈变化或严重超出预期时,其中的某一项预算能够及时启动,取代常规预算,加快企业的反应速度,使企业获得竞争优势。

  全面预算管理就是“权变预算”最好体现,将可以很好地回答“企业如何应对不可预知的未来”,它基于多个假定情景,制定灵活的中长期预算,并据以拟定应对预案的战略措施。从国际一流企业的经验来看,滚动预测取代固定预算是未来发展的大趋势。有效的滚动预算既需要企业通过内部的变革形成动态的涵盖企业决策层和各个业务部门的预算制定机制,也需要企业建立强有力的业务与财务信息系统,准确反映运营的实际状况,及时捕捉外部环境的变化,同时要求财务部门做好职能转变,深入了解业务,加强对业务流程的管控。

  现在的电网企业正面临着售电量增长放缓、输配电价空间偏低、电网建设投资规模较大的严峻形势,我们将告别电量两位数快速增长的阶段,过去依靠电量快速增长带动利润上升的模式难以为继,为保证实现国资委绩效考核的目标,必须强化目标预控,不断提高目标预测与精细管控能力,提升预算管理在公司经营绩效管理中的规划与引领作用。

  我们首先要做的一项工作就是要构建企业价值地图,找到企业价值的关键驱动因素。根据公司中长期发展战略,利用杜邦分析法,将企业价值分解到购电、电网规划与建设、电能调度、生产运行和售电管理与客户服务等活动,明确各项业务活动给企业价值带来的重要影响,找到衡量企业价值创造的关键指标,深入分析业务活动与企业价值之间的定量或定性关系,这样就能将战略、业务、预算资源和价值更好地衔接,并据此设定不同场景的中长期预测和经营绩效,制定相应的预算方案,为企业规划好经营绩效。

  其次,要优化完善目标设定模型,将投资与电量增长、利润增长和资产负债率合理挂钩,先算账后决策,做到事前算赢。公司党组高度关注内外部形势变化对经营的影响,赵建国董事长在年初公司党组务虚会明确指出“我国GDP增长将长期保持在个位数,我们也要按这个增速来安排电力的发展。”我认为我们应当多在目标设定上做文章,充分发挥全面预算管理委员会的统筹协调作用,今年在初步模型的基础上继续完善,将完善后的模型进行固化,并开展模型应用试点。同时,还要研究建立对各单位目标分解的机制和模型,逐步探索国资委考核关于资本回报的要求,提出东部和西部标杆建议,引导各单位根据标杆分年度改善预算指标。

  公司按权变预算的思维进行预算管理,重点要实现投资规模与售电量增速、投资边际效益的联动安排。如2013年,公司按规划原本安排年度投资为1000亿元,当我们发现全网售电量增速下滑至5%左右时,立即制定相应的预算方案,公司董事会及时调整了投资策略,将年度投资规模压缩到750亿元,有效应对了外部经营环境变化,保持了经营业绩指标的稳定增长。

  大部分企业已初步建成了全面预算管理机制,但离全面预算的核心理念与精髓尚存距离,精益与闭环管理是下一代全面预算管理的趋势与方向。全面预算管理现阶段的核心任务是强化集约调控,落实预算控制。

  记者:公司推行全面预算管理已有些时间了,您认为公司未来全面预算管理的重点与方向是什么?

  李文中:目前电网企业面临内外部环境的严峻考验,在不利的经营环境下仍能够持续创造卓越绩效的企业,才是真正优秀的企业,这恰恰是企业实力的体现。某国际咨询公司研究结果表明,如何建立以价值创造为核心的、精益化的、闭环的全面预算管理体系将是中央企业面临的共同课题。结合我们公司的状况,我认为全面预算管理的精髓在于“规划未来”、“管控现在”。围绕这些,我认为应注重以下几点:

  第一,更刚性的目标预控和更动态的目标预测能力。为保证实现国资委绩效考核与公司战略目标,预算管理部门要协助公司全面预算管理委员,研究建立能够追踪内外部环境与因素变化的预测模型,提升与动态外部环境博弈的能力。确保预算目标的实现,关键是抓落实,布置工作+不落实=零。

  第二,更聚焦于价值创造和更体系化的预算目标分解。价值创造是公司的战略目标的确定、战略举措的规划、资源配置、管控策略以及绩

  效考核的导向,都紧密围绕经济效益这一主线。在我们进行预算目标分解的时候,系统地构建公司价值地图意义重大。价值地图在上面已经介绍了,难点在于厘清业务关键指标与价值增减的互动关联,这是找到撬动公司价值的重要举措,最终落实战略目标。

  第三,更加精益的预算编制和更高效预算编制手段。国际企业管理实践发展的趋势是更多的职能管理向业务延伸,例如财务业务一体化。引入以作业活动为基础的预算编制理念,是公司预算管理更加精益高效并能更好地发挥作用的关键。业务部门要依据预算管理部门提供的编制规范,以更精益化、标准化的作业活动为基础,深入参与预算编制,突破全面预算管理进阶精益化阶段的瓶颈。

  第四,更实时的预算控制机制、更具洞察力的预算分析。只有系统地分解预算目标、精益地进行预算编制、有效地开展预算控制、深入地分析预算执行结果,才能保证公司总体战略目标的实现。实施实时的以财务管理为平台的事中控制是公司目前切实可行的选择,但这也要以公司集中支付与报账系统平台的建设为基础前提。

  另一项预算管理发挥的作用是,通过对预算执行过程与结果的分析,定位经营管理中的问题,支持纠偏方案的制定。实施实时的预算事中控制将大大提升预算分析的洞察力。

  记者:公司年初工作会议明确指出,2014年各项工作的主旋律是抓落实,全面预算管理工作如何去落实党组的工作部署?您有什么新的想法?特别是在“管控现在”方面,具体要做哪些工作?

  李文中:全面预算管理委员会将按照公司党组的部署和要求,按照财务集约化管理的总体要求,建立健全常态化的工作机制,充分发挥组织领导作用,按照工作方案勾勒的蓝图,抓住经营管理中的主要事项,重点从“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核”等方面寻求突破,抓紧抓实各项工作,深入推进财务与业务协同融合,全力打好这场攻坚战。具体要做好以下七项工作:

  一是强化集约调控,分层分级管理。完善业务管理职责和权限,制定公司总部、省公司、地市(区、县)机构分层分级管理的职责与权限。

  二是推行横向归口管理、纵向目标商谈、全过程协同三项工作机制。完善各级预算管理委员会职责,强化预算各部门之间的协同。

  三是进一步明确预算管理的职责和工作流程。发布包含制度、流程和作业指导书等内容的全面预算工作手册,完善两上两下的预算编制流程。

  四是强化预算准入。基于业务计划建立预算准入标准,包括业务准入和业务优选两个层次。

  五是加强投资管控。这点必须要着重讲一下。作为总会计师,我要为企业的发展聚集财源,要为企业的发展控制风险。纵观世界大企业集团的发展历程,要打造百年老店,其核心问题就是要解决好可持续发展问题。投资是企业做大做强的必经之路,但也必须要考虑承受能力,必须要“看菜吃饭”、“有多少钱办多少事儿”。企业今天的投资也是明天的成本,只有当投资效益足以弥补折旧、财务费用等成本,这样的投资才是真正有效的投资,公司才能持续保证优良的财务结构。

  去年,公司以全面预算管理为抓手,开展了电量、投资、成本、效益联动模型构建,就是要实现企业规模与效益、速度与质量、投资与回报的协调统一,通过落实“投资产生电量、电量形成效益、效益支撑发展”的良性发展机制,引导各业务领域形成提高经济效益的合力。

  近期,全面预算管理委员会成员部门对近几年固定资产投资进行了清理,发现了一些急需解决的问题,尤其要处理好结转项目和当年新开工项目的匹配的合理性。这要求全网上下要在投资理念上有所改变,投资规划更要具备科学性和前瞻性。同时,要健全项目预算管理机制,要按照管资本的要求,把公司资本回报的责任传导到固定资产投资项目上,避免投资浪费。业务部门应着重抓好项目可研、储备、预算提报,并根据下达预算组织实施;计划部门要做好项目的规划和建设,和财务部门一起做好项目的投入产出分析与投资项目后评价,形成项目全过程闭环管理;财务部门着重抓好项目经济性、合规性审查,加强项目预算全过程管控。

  六是推广标准成本体系的应用。建立涵盖工程建设、检修运维、管理运营、固定资产报废等关键业务领域的标准成本体系,突出业财联动,逐步应用到预算审查中。

  七是深化经济运行监测。依托经济活动分析、经济运行指标监测平台,动态掌控电量、收入、成本费用进度变化,及时预警,动态调整经营策略。本报记者 蓝旺

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