承接战略落地实施 辅助公司科学决策

信息来源:威尼斯人报 发布时间:2014-06-24

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  作者:公司企业级决策支持系统及综合计划管理委员会主任、副总经理 王久玲

  企业犹如大海中航行的轮船,领导层是船长,其任务是驾驭轮船按照最优的航线驶向自己心中的目的地。然而,如何将航行目标清晰地传达给每一位船员并确保工作方向一致?如何统筹他们的行动确保轮船按照最优航线行驶?如何利用航行丰富的信息以便在各种环境下快速做出决策?这些都是船长最为关心的问题,也是顺利到达彼岸的关键。

  企业管理也是一样。通过近几年持续抓一体化管理和信息化建设,目前公司创先工作已进入深水区,选择最优路径的需求越来越强烈,公司领导层需要一种管理手段,促使战略目标与经营计划紧密衔接,统筹协调各项经营计划,并合理分配企业资源。同时,在推动管理全面转型升级的过程中,搭建能为科学决策提供丰富信息的支撑平台,提升决策科学水平也日益成为公司的关注重点。在此背景下,综合计划管理的创新和企业级决策支持系统的建设应运而生。

  公司自成立以来就实施综合计划管理,但以往的管理方式较为粗放,缺乏对专业计划间逻辑关系的分析以及对各专业计划的统筹。决策支持情况也是一样,提交公司董事会、党组会决策事项存在一定随意性,而且决策参谋部门协同深度不够,建议方案通常较为单一,领导决策的依据信息不够充分,影响了决策的协同性和科学性。为解决以上难题,提升公司科学决策能力及综合计划管理水平,公司2013年初成立企业级决策支持系统及综合计划管理委员会,负责综合计划管理创新和企业级决策支持系统建设工作。

  委员会成立以来,按照做好顶层设计、有序分步实施的原则,以先进的平衡计分卡理论重构企业级决策支持系统及综合计划管理框架,制定详细的工作方案;搭建了公司综合计划指标体系、模型,完善PDCA各环节管理,促进了与专业计划、全面预算及组织绩效的协同;建成了企业级决策支持系统2013年试用版,并实际应用于董事会决策2014年16个关键指标工作中,为公司科学决策提供了支持。

  综合计划和企业级决策支持系统是什么?

  1)综合计划是董事会对公司管控的主要抓手,是战略落地的主要载体

  平衡计分卡是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿教授在1992年提出的绩效评价工具,经过20年的不断实践完善,已经发展成为战略管理工具,并在全球得到广泛应用,其核心思想是以战略目标为导向,通过统筹兼顾,谋求均衡发展。公司的综合计划管理正是基于这种当今最先进的战略管理理论和方法进行构建,其本质就是公司的平衡计分卡。通过构建综合计划指标体系,对公司战略目标进行时间、空间等多维度的量化分解和承接;通过年度综合计划PDCA管理,落实行动,推动公司战略实施及落地;通过对各类计划的统筹协调平衡优化和执行过程跟踪分析,成为董事会实现公司管控的主要手段。

  综合计划管理内容包括指标体系和模型管理,综合计划PDCA管理。指标体系是基础载体,承接公司战略目标并涵盖经营各业务领域,现有指标体系分为三级,采用分级管理的策略,一级战略指标是16个公司决策关键指标,通过16指标决策可统领公司主要计划的编制,由委员会在综合计划中重点管控;二级业务驱动型指标及需关注的统计指标是根据一级指标决策结果进行分解细化,由各部门在专业计划中落实管控。指标间关系模型是实现平衡优化的工具和手段,目前价值量指标间已建立数学模型并开发了平衡优化软件工具,在每年计划编制中发挥着重要作用;价值量与非价值量之间的量化关系研究,是平衡计分卡应用所面临的最大挑战,需要通过牵引各业务域共同建立量化数学模型,使每一笔投入,事前可衡量便于科学决策,事后可评价实现管理闭环。综合计划PDCA管理是具体行动,通过年度计划的编制、执行管控、分析与调整,并与组织绩效考核做好衔接,实现全过程闭环管理,这个过程既是综合计划执行的过程,同时也就是公司战略实施的过程。

  2)企业级决策支持系统是实现业务协同和科学决策的平台工具

  决策支持系统是“人+计算机”构成的系统,包括决策参谋部门和决策支持信息系统。通过仿真模型和数据库的应用,模拟各种决策方案产生的效果;通过人的分析判断,推荐较为科学的决策方案。决策支持系统本身不是一种管理手段或方法,而是实现业务协同和科学决策的平台工具。

  “企业级”就是“战略级”,委员会重点关注战略层的决策活动,企业级决策支持系统的决策主体为公司董事会或党组会。按照公司信息化“6+1”构架的规划,决策支持系统由网公司统一建设,各级分层应用。考虑到决策支持系统是个新事物,其建设也是个探索的过程,按照重点突破、分步推进的原则,首先考虑在网公司层面试点建设和使用,待积累经验并取得实效后,再考虑逐步向省、市、县单位推广应用。

  企业级决策支持系统建设的目的是提高公司决策科学性,促进公司管理精益化、可视化、透明化。围绕这个目的,系统建成后应发挥“两个平台”的作用:一是部门业务协同工作平台,建立统一的指标、数据及模型库,为各业务部门共同使用,并实现高效的业务协同和数据共享;二是董事会议事和决策平台,通过展示科学的论证方法和充分的基础信息,支持董事会科学决策。

  综合计划和企业级决策支持系统要做什么?

  1)加强纵向管控,促进横向协同

  为了有效发挥综合计划管理统筹兼顾和平衡优化的作用,需要处理好纵向管控和横向协同的关系。纵向管控方面,综合计划管理涉及公司网省地县各层级,应遵循分层管理的原则,采用“自下而上编报,自上而下分解,双向互动”的工作模式;横向协同方面,需要在操作层面做好与公司战略、组织绩效、全面预算、专业计划的衔接配合关系。综合计划是公司战略落地的主要载体,年度综合计划是实施战略的行动计划;组织绩效考核的指标及赋值来自综合计划,年度综合计划执行结果是组织绩效考核的主要依据;综合计划和全面预算都是承接战略的工具,计划管事,预算管钱,两者在流程和时间上相互衔接,工作上相互配合;综合计划通过建立专业计划间的逻辑关系,统筹、协调、平衡和优化专业计划。

  综合计划要以公司战略目标为指引,以专业规划为基础,以指标管理为手段,将涉及电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域的计划安排进行统筹平衡,实现各种要素资源的优化配置,谋求公司效益的最大化,从而使综合计划管理成为化战略为行动、推动战略落地的重要手段,成为董事会实现公司管控的主要手段。

  2)解决两个问题,建立三个机制

  公司建设企业级决策支持系统,要重点解决“决策什么”和“如何决策”两个问题。在“决策什么”方面,委员会基于公司一体化业务蓝图和2013年公司业务梳理主要成果,提出了公司16个关键指标和可借助信息系统辅助决策支持的8个事项,构建了“16+8”的决策内容。在“如何决策”方面,各部门改变过去往往只为决策层提供“一盘菜”的做法,通过编制多套方案供决策层参考,将不同方案直接关联到经营结果,并建立信息丰富的数据库,在决策时“打开盒子”,向公司领导展示各指标和事项的决策过程和充分的信息,为公司科学决策提供有效支撑。

  按照“两个平台”的功能定位,企业级决策支持系统建设应以决策事项/指标为内容,以逻辑关系分析为基础、以业务流程制度为保障、以信息系统建设为支撑,建立企业级决策支持系统,支撑公司科学决策。也就是,人的方面要建立协同工作机制,机器方面主要是完善信息系统。系统建设中应重点建立“三个机制”,一是建立业务协同机制,实现系统自动发起决策任务,数据信息通过系统按时交换;二是建立信息安全共享机制,合理配置用户权限,充分发挥数据共享平台的作用,同时兼顾核心数据保密;三是建立数据支持机制,实现业务系统与数据中心之间高效的数据交换机制,使业务系统为辅助决策提供强有力的数据支持。

  委员会工作开展实施情况

  1)做好顶层设计,确保方向正确

  2013年7月,公司印发了企业级决策支持系统框架设计,围绕决策内容、决策逻辑和决策方法等8个方面,明确了决策支持的要求,系统建设有了理论指导;结合国际企业先进管理体系理论,委员会从构建链接战略制定、规划和运营执行的综合管理体系出发,运用平衡记分卡战略地图理论,进一步明确综合计划的定位和作用、管理内容、管理模式、工作机制等,组织各部门开展了综合计划业务梳理工作,修编了综合计划管理办法。

  2)制定工作计划,做好组织管控

  2013年,印发企业级决策支持工作方案,明确了企业级决策支持系统建设的组织机构及责任,提出按照3年时间建成覆盖各主要业务领域的决策支持系统为目标制定详细工作推进计划;2014年,委员会在总结去年成功经验的基础上,注重做好全年工作的策划工作,通过委员会工作计划落实全年工作;编制并印发企业级决策支持系统建设推进方案,成立建设管控组、需求分析组等多个工作小组,将需求分析阶段进一步细分,明确各阶段时间节点、责任部门及交付物等,设计组织机构及考核评分机制,充分保障系统建设推进效率和质量。

  3)修订管理办法,做好组织协同

  通过制度规范和固化部门间的协同内容和要求,修订的综合计划管理办法清晰地提出了相关规定。在计划编制阶段,9月份下达经营预控目标指导各单位计划的编制工作;11月份各单位同时上报综合计划和年度预算,避免计划上报不一致的问题;12月中旬公司董事会对16个关键指标进行决策,各部门依据决策值编制相关计划,保证各计划在统一的基础条件下开展工作,避免数据不一致的问题。在计划执行阶段,实现指标管理部门各司其责,定期开展月度监控和季度分析工作,对亮黄、红灯的指标开展深入分析并提出具体控制措施,确保指标按计划完成。在计划评价与考核阶段,建立综合计划与组织绩效的联动机制,综合计划为组织绩效考核提供信息,实现公司经营管理的闭环。

  委员会下一步工作部署

  1)结合计划管理研究完善制度,进一步提升综合计划管理的作用

  2014年4月1日,赵建国董事长对固定资产投资与股权投资、综合计划与全面预算、综合计划与专业计划3个问题作了全面的分析和阐述,要求计划部牵头将公司计划管理进一步统筹起来,结合信息化建设,逐步解决好各类计划多头管理带来的重复编报和下达等问题。计划部完成了相关研究,获得了公司领导的肯定。下一步就是结合研究成果,进一步细化操作层面的协同配合工作,完善相关制度和业务指导书。

  今年是深入推进综合计划管理形势最好的时期,综合计划管理工作应注重与决策支持系统、组织绩效、指标体系、专业计划等衔接,进一步提升综合计划管理的作用。

  1、与决策支持系统互动。综合计划一级16个指标是企业级决策支持系统建设的重要内容。通过对16指标的深化应用开发,进一步促进各部门协同工作,也为综合计划管理创造良好条件。

  2、与绩效考核相衔接。公司已经明确综合计划是绩效考核的主要依据,所有考核的指标都来源于综合计划,年初分子公司组织绩效指标目标值也已经与下达的综合计划实现口径一致,数值一致,但仍存在多头向业务部门收取数据的情况。下一步应继续深入研究综合计划与组织绩效在具体操作层面的对接,并通过决策支持系统实现联动。

  3、与公司指标体系结合。公司明确了计划部负责公司指标归口管理的职能,应以平衡计分卡为基本框架、以现有综合计划指标体系为基础、充实各业务领域的指标进行构建,有利于更好地发挥综合计划的统领作用。同时,推动“一套指标一套表”统计制度的建立和实施,对数据进行规范管理,解决报表满天飞、基层负担重的问题。

  4、与专业计划协同。综合计划指标分级管理和下达,基本解决了多头重复下达的问题。下一步应在操作层面做好专业计划与综合计划在编制、决策、下达等环节的协同推进。待信息系统完善后,所有指标计划都应唯一地固化在信息系统中,彻底解决多头重复下达的问题。

  2)加强跟踪管控,实现企业级决策支持系统16指标+8事项上线试运行

  2014年是公司信息化攻坚年,也是“6+1”信息系统的建设高峰。在完善第一阶段决策支持功能开发和深化应用的基础上,委员会将组织开展企业级决策支持系统的第二阶段设计和开发工作,年底实现“16+8”决策支持功能上线运行。同时,重点建立业务协同、信息安全共享和数据支持三个机制,使该系统成为各相关部门协同开展业务的工作平台和公司董事会议事和决策的平台。一季度,委员会启动了决策支持系统深化运用的需求分析工作,核心是三个机制的完善;5月底,各部门已完成16指标+8事项的需求分析工作,业务协同关系和信息安全共享需求也已形成具体方案。下半年企业级决策支持系统建设将全面转入需求设计和系统开发工作,委员会将继续加强跟踪管控,组织各部门按计划推进各项工作,确保12月决策支持系统上线运行。

  >>结束语

  推行综合计划管理,本质是将平衡计分卡战略地图这种当今最先进的管理理念和方法引入威尼斯人公司,这不仅是综合计划管理的创新,也带来管理理念和管理模式的变革。企业级决策支持系统通过在横向协同、数据共享方面的信息化固化,实现对综合计划管理的支撑。这两项工作任务艰巨,使命光荣,需要公司上下齐心,协同共进,在工作中持之以恒,持续改进,推动公司管理更趋于科学化和精益化。

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